1. 以人為本
1.1 不僅要造就有成就的人才個體，而且應(yīng)培育人才團隊，發(fā)揮人力資源團隊規(guī)模效應(yīng)。
1.2 不僅要發(fā)揮人才資源體力勞動密集型功能，而且更應(yīng)發(fā)揮人才之智力密集型功能。
1.3 不僅要發(fā)揮人才自身功能，而且要充分利用與其連帶的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)功能。
1.4 不僅要利用內(nèi)腦、而且要利用外腦。
2. 人民集團通過吸納成熟型人才、成長型人才，有效拓寬利用社會人才渠道。
3. 人民集團開辟三個人才渠道：
3.1 立足區(qū)域，充分發(fā)揮本地人才的主渠道作用；
3.2 面向全國，吸納高層次人才；
3.3 注重與國際接軌，尋找留學(xué)生或外籍管理者、專家的支持。
4. 在三個層面上開發(fā)人力資源：
4.1 人民集團高層形成職業(yè)精英團隊；
4.2 人民集團內(nèi)部實施全員培訓(xùn)；
4.3 人民集團外部正面影響客戶、公眾。
5. 用人原則：
5.1 知人：了解人，理解人，尊重人，不但知人之表，更要知人之潛力。
5.2 容人：創(chuàng)造寬松環(huán)境，使人心情舒暢，不求全責(zé)備，允許改進自律；
5.3 用人：為每個員工提供施展才能的舞臺，創(chuàng)造學(xué)習(xí)、發(fā)展、升遷的機會；
5.4 做人：以誠相待，與人為善，寬容人，體諒人，不搞內(nèi)耗，敬業(yè)樂業(yè)，忠于職守，與公司共榮辱 .
6. 公平競爭
6.1 不拘一格，機會均等，任人唯賢；
6.2 沒有性別、籍貫、身體特征的偏見；
6.3 沒有同鄉(xiāng)派系，出身門戶之見；
6.4 沒有領(lǐng)導(dǎo)個人用人偏好。
7. 保持公司一定的員工流動性
7.1 過于穩(wěn)定，造成一潭死水，沒有競爭壓力；
7.2 流動過于頻繁，造成隊伍不穩(wěn)，技術(shù)沒有積累，反而流失。
8. 實施工作多樣性和工作豐富性，打破員工崗位固定化和單一化模式，適時調(diào)換員工工作崗位和地點，或建立工作小組制，一專多能或全能發(fā)展，保持員工工作熱情、新鮮感和挑戰(zhàn)性。
9. 建立員工正常晉升機制，使普通員工具有努力敬業(yè)而被提拔的權(quán)利和機會。
10. 大力開展制度化的合理化建議活動，從中發(fā)現(xiàn)、挖掘人才。
11. 對突破常規(guī)機制能夠脫穎而出的尖子人才，要委以重任。
二、人力資源規(guī)劃
1 對明顯不合格人員予以調(diào)整；
2 運“評價中心”或其他測評技術(shù)對重點人員進行評估；
3 對公司內(nèi)部人力資源狀況進行分析、分類統(tǒng)計；
4 根據(jù)公司年度經(jīng)營、財務(wù)計劃指標(biāo)，結(jié)合公司現(xiàn)有員工狀況，尤其是員工流動率，來確定資源總量和按工種、崗位、職務(wù)等分類的結(jié)構(gòu)性指標(biāo)；
5 提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉(zhuǎn)崗調(diào)配的具體計劃。